Grundlagen der Kommunikation

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Grundlagen der Kommunikation

Du als Führungskraft stellst mit Deiner Art der Kommunikation die Weichen dafür wie sich Dein Team entwickelt. Schliesslich kommt die Strategiearbeit, die gesamte Organisation, viele  Informationen und Anweisungen direkt von Dir. Und auch Zielsetzung, Feedback und Delegation sind unterm Strich auch kommunikative Elemente.

Ganz abgesehen natürlich von der Kommunikation mit Kunden, Arbeitskollegen und höherem Management in mündlicher als auch schriftlicher Form. Du verbringst wahrscheinlich über 80 Prozent Deiner Arbeitszeit damit.

Aber jetzt mal unter uns, widmest Du der Kommunikation mit Deinen Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten wirklich die Zeit und Energie die es bedarf? Oder gibt es immer und ständig wichtigere Dinge, die erledigt werden müssen?

Wenn Du jetzt sagst, dass Du kaum noch Zeit dazu findest Dich mit jedem Mitarbeiter zu beschäftigen und auf einzelne Probleme einzugehen, kann ich Dir nur eines sagen:

  • NIMM DIR DIE ZEIT

Betrachte dies einfach als Investition in die Zukunft. Die Wahrscheinlichkeit, dass Du Dein Team erfolgreich führen wirst erhöht sich um ein vielfaches, wenn Du es schafft, dass aus Schwierigkeiten und Missverständnis möglichst keine grösseren Konflikte entstehen. Wenn Du einen Moment darüber nachdenkst, wieviel Zeit Du mit Konfliktlösung verbringst oder wieviel Energie in gestörten zwischenmenschlichen Beziehungen verpufft wirst Du schnell erkennen, dass die in Kommunikation investierte Zeit sich allemal lohnen wird.

Wahrscheinlich wirst Du im Resultat sogar eher Zeit einsparen.

Es hat sich als sehr positiv für die Mitarbeitermotivation herausgestellt, wenn eine Führungskraft klar sagt, was sie erwartet, Probleme anspricht, Informationen zügig weitergibt und schlicht im richtigen Zusammenhang zuhört.

Grundmerkmale der Kommunikation

Kommunikation als Führungskraft

Wir werfen hier mal kurz einen Blick auf die Grundlagen.

  1. Man kann nicht nicht kommunizieren
  2. Kommunikation ist immer auch nicht sprachlich
  3. In Gesprächssituation erleben wir unser eigenes Verhalten

meist als Reaktion auf das Verhalten des anderen

Der erste Punkt sollte recht klar sein. Denn jeder weiss, dass eine Person nur einen Raum zu betreten braucht ohne ein Wort zu sagen, und schon haben wir ein Bild im Kopf, oder etwa nicht?

Im zweiten Punkt wird darauf angespielt, dass Kommunikation auch den Tonfall, die Mimik, die Körpersprache, die Kleidung etc. umfasst. Und ja, selbst wie die Fingernägel aussehen (Maniküre, bei den Damen lackiert etc.) oder ob und wenn welchen Schmuck jemand trägt ist eine Form des Ausdrucks, also der Kommunikation. Achte heute einmal besonders darauf wie Dein Umfeld (gerne auch in der Tram oder im Supermarkt) kommuniziert ohne dabei auch nur ein Wort zu sagen.

Etwas mehr Erklärung bedarf vielleicht der dritte Punkt.

`Ich habe gar nicht anders gekonnt..´ `Sie hat angefangen…´, `Aber in dem Ton lasse ich nicht mit mir reden…´

Hast Du schon einen solchen oder ähnlichen Satz gehört oder verwendet?

Wir sehen uns oft in Zugzwang, da wir auf die Wortwahl, den Tonfall, vielleicht auch die Historie mit dieser Person reagieren.

Ich würde vorschlagen, dass Du darüber einmal genauer nachdenkst und vielleicht im Alltag mehr auf diese Situationen und Deine Gedankengänge achtest.

ICH-Botschaft

Dies ist eine sehr wichtige Technik, um Kommunikation konstruktiv zu gestalten.

Hierbei wird sehr einfach das oft verwendete DU gegen eine Darstellung aus der ICH-Form ausgetauscht.

Beispiel:

Du behandelst mich immer ungerecht, lässt mich im Meeting nicht ausreden und willst mich nur verunsichern.

oder

Mir ist aufgefallen, dass Du mich im Meeting wiederholt unterbrochen hast. Ich werde nun immer unsicherer ob es Dich nicht interessiert, was ich zum Thema beizutragen habe.

In der DU-Botschaft fühlt sich der Partner angegriffen, die Schuld wird auf ihn geschoben. Man stellt das Fehlverhalten des anderen raus, wie ein ausgestreckter Zeigefinger und löst damit in der Regel Widerwillen und Widerspruch aus. Das Gegenüber ist damit beschäftigt sich zu rechtfertigen, Verletzung und Ärger sind typische Reaktionen.

ICH-Botschaften lösen hingegen oft Betroffenheit aus und stimmen den Partner nachdenklich. Oft ist dies eine gute Basis zur Klärung der Situation.

Die ICH-Botschaft kann auch eingesetzt werden um Kritik konstruktiv zu formulieren.

Dazu kannst Du folgende Struktur verwenden:

  1. Die Situation bzw. das störende Verhalten aus der eigenen Sicht konkret beschreiben
  2. Die Auswirkungen auf mich schildern
  3. Die eigenen Gefühle ausdrücken (dann den Gesprächspartner zu Wort kommen lassen)
  4. Eigene Wünsche und Erwartungen formulieren

 

Vier Seiten Modell

Bei dem hier vorgestellten 4 Seiten oder Ohren-Kommunikationsmodell von Friedemann Schulz von Thun gibt es jeweils 4 Möglichkeiten des Senders als auch des Empfängers um die Reaktion zu beeinflussen.

  • Sachohr –Wie ist der Sachverhalt zu verstehen?
  • Beziehungsohr- wie sieht mich mein Gegenüber?
  • Appellohr – Was soll ich tun? Was wird mir befohlen, angeordnet?
  • Selbstaussageohr – Wie geht es ihm/ihr? Was ist das für einer?

Das Kommunikationsquadrat

Kommunikationsquadrat von F.Schulz von Thun für Führungskräfte

Quelle:Schulz von Thun Institut

Das Kommunikationsquadrat ist das bekannteste Modell von Friedemann Schulz von Thun und inzwischen auch über die Grenzen Deutschlands hinaus verbreitet. Bekannt geworden ist dieses Modell auch als “Vier-Ohren-Modell” oder “Nachrichtenquadrat”.

Wenn ich als Mensch etwas von mir gebe, bin ich auf vierfache Weise wirksam. Jede meiner Äußerungen enthält, ob ich will oder nicht, vier Botschaften gleichzeitig:

  • eine Sachinformation (worüber ich informiere) – blau
  • eine Selbstkundgabe (was ich von mir zu erkennen gebe) – grün,
  • einen Beziehungshinweis (was ich von dir halte und wie ich zu dir stehe) – gelb,
  • einen Appell (was ich bei dir erreichen möchte) – rot.

Ausgehend von dieser Erkenntnis hat Schulz von Thun 1981 die vier Seiten einer Äußerung als Quadrat dargestellt. Die Äußerung entstammt dabei den “vier Schnäbeln” des Senders und trifft auf die “vier Ohren” des Empfängers. Sowohl Sender als auch Empfänger sind für die Qualität der Kommunikation verantwortlich, wobei die unmissverständliche Kommunikation der Idealfall ist und nicht die Regel.

Die vier Ebenen der Kommunikation

Auf der Sachebene des Gesprächs steht die Sachinformation im Vordergrund, hier geht es um Daten, Fakten und Sachverhalte. Dabei gelten drei Kriterien:

  • wahr oder unwahr (zutreffend/nicht zutreffend)
  • relevant oder irrelevant (sind die aufgeführten Sachverhalte für das anstehende Thema von Belang/nicht von Belang?)
  • hinlänglich oder unzureichend (sind die angeführten Sachhinweise für das Thema ausreichend, oder muss vieles andere zusätzlich bedacht werden?)
  • Die Herausforderung für den Sender besteht auf der Sachebene darin, die Sachverhalte klar und verständlich auszudrücken. Der Empfänger kann auf dem Sachohr entsprechend der drei Kriterien reagieren.
  • Für die Selbstkundgabe gilt: Wenn jemand etwas von sich gibt, gibt er auch etwas von sich. Jede Äußerung enthält gewollt oder unfreiwillig eine Kostprobe der Persönlichkeit – der Gefühle, Werte, Eigenarten und Bedürfnisse. Dies kann explizit (“Ich-Botschaft”) oder implizit geschehen.
  • Während der Sender mit dem Selbstkundgabe-Schnabel implizit oder explizit, bewusst oder unbewusst, Informationen über sich preisgibt, nimmt der Empfänger diese mit dem Selbstkundgabe-Ohr auf: Was ist das für einer? Wie ist er gestimmt? Was ist mit ihm? usw.
  • Auf der Beziehungsseite gebe ich zu erkennen, wie ich zum anderen stehe und was ich von ihm halte. Diese Beziehungshinweise werden durch Formulierung, Tonfall, Mimik und Gestik vermittelt.
  • Der Sender transportiert diese Hinweise implizit oder explizit. Der Empfänger fühlt sich durch die auf dem Beziehungsohr eingehenden Informationen wertgeschätzt oder abgelehnt, missachtet oder geachtet, respektiert oder gedemütigt.
  • Die Einflussnahme auf den Empfänger geschieht auf der Appellseite. Wenn jemand das Wort ergreift, möchte er in aller Regel etwas erreichen. Er äußert Wünsche, Appelle, Ratschläge oder Handlungsanweisungen.
  • Die Appelle werden offen oder verdeckt gesandt. Mit dem Appell-Ohr fragt sich der Empfänger: Was soll ich jetzt (nicht) machen, denken oder fühlen?

 

Reflexion des eigenen Kommunikationsstils

Als Führungskraft ist es von besonderem Interesse möglichst viel über sein eigenes Kommunikationsverhalten zu wissen und zu reflektieren. Dies kann die `Störanfälligkeit´ des Systems deutlich reduzieren. Kommunikation stammt vom lateinischen Wort `communicatio=Mitteilung´.

Hier ist ein Link zu einem kurzen Test zu Deinem bevorzugten Stil. Die Auswertung findet sich am Ende des Tests.

https://asset.plakos.de/test-interactive.html?a=4-ohren-modell

(der Artikel `Das Kommunikationsquadrat´ ist an die Seite http://www.schulz-von-thun.de angelehnt, wo Du gerne auch weitere Informationen nachlesen kannst.

Gezielte Gesprächsvorbereitung

Gesprächsführung als Führungskraft

Anhand des Kommunikationsmodelles

Das Modell von Schulz von Thun bietet eine gute Möglichkeit sich auf ein schwieriges Gespräch vorzubereiten.

Dies sind die 4 Schritte der Vorbereitung

  1. Appell: Was ist mein Ziel? Was will ich erreichen?

Beispiel, ich möchte meine Kollegin auf ihre laute Stimme am Telefon ansprechen.

Was genau ist aber ihr Ziel?

Möchten Sie, dass sie die Stimme senkt, an einem anderen Ort oder nur zu bestimmten Zeiten telefoniert?

Was ist das Maximal-, was das Minimalziel?

Welche Themen habe ich? Will ich noch ein Thema adressieren? In welcher Reihenfolge?

  1. Sachebene: Welche Argumente und Beispiele habe ich? Das ich nicht konzentriert arbeiten kann, mich die Themen nicht interessieren, sie mich in meinen Gesprächen stört etc.?

In welcher Reihenfolge bringe ich welche Argumente?

  1. Selbstaussage: Wie erlebe ich persönlich die Situation? Was sind meine Gefühle? Was sind meine Bedürfnisse und Interessen? Was will ich davon mitteilen, offenbaren? Vielleicht möchte ich meine Gefühle der aufkeimenden Aggression nicht mitteilen, nur, dass es mich belästigt.
  2. Beziehungsseite: Wie hat der Gesprächspartner die Situation erlebt? Denkt er, dass er seine Arbeit nicht mehr richtig durchführen kann, wenn Telefonate limitiert sind? Wenn sie ein schlechtes Gefühl hat, wenn sie redet.

Wie kann ich meine Kritik äussern, ohne den anderen abzuwerten oder zu verletzen? Wie kann ich bereits zu Beginn ein gutes Klima schaffen?

Welchen Einstieg wähle ich?

Gesprächsführung mit einem Mitarbeiter

Grundlagen der Kommunikation mit Kommunikationsmodell

gfewq

Der eigene Kommunikationsstil hat viel Einfluss auf die Kommunikationskultur. Durch kommunikatives Geschick können zwischenmenschliche Beziehungen positiv beeinflusst werden.

Folgende Rahmenbedingungen helfen dabei ein konstruktives Gespräch zu führen ohne ein Gefühl von Urteilsverkündigung aufkommen zu lassen.

  • Respektvoll und wertschätzend
  • Zukunftsorientiert
  • Auf Entwicklung hinweisend und Orientierung gebend
  • Motivierend
  • Auch unangenehme Aspekte müssen klar angesprochen werden, aber ohne persönlichen Angriff

Kommunikation ist ein Zusammenspiel unterschiedlichster Faktoren:

In der Anwendung bedeutet dies:

Eine klare und angemessene Sprache zu verwenden, sicher und kongruent zu wirken, geduldig zuzuhören, zu paraphrasieren, auf seine Körperhaltung zu achten (neutral, nicht aggressiv oder defensiv), den Tonfall zu beobachten und anzupassen,  einen dem Gesprächspartner und der Situation angemessenen Wortschatz zu verwenden.

Ein Gespräch entwickelt sich mit Hilfe von Fragen meist weiter. Mit geschlossenen Fragen wir eine Präzisierung angestrebt, mit offenen Fragen (W-Fragen) hingegen geht es um eine vortastendes weiterentwickeln.

Bei den W-Fragen ist das `Warum´ sehr kritisch zu betrachten. Da es zu einer rechtfertigen Haltung des Gegenübers führen kann, sollte es besser gegen `Worüber, Wie genau, Wie wissen Sie, dass…´ etc. ausgetauscht werden.

Aktionsplan

Was kannst Du als Vorgesetzter nun aber explizit tun, um die Kommunikation und somit die Motivation zu erhöhen?

  • Offene Türen

Sei ansprechbar für Deine Mitarbeiter und kommuniziere regelmässig, mit allen, auch denen die gut `funktionieren´. (Lies hier auch den Blog zur Gesprächsführung).

Man könnte 5 Aspekte als Guidelines festlegen:

Orientiere Dich an folgenden 4 Grundregeln:

  • Halte Dich kurz, 15 Minuten reichen, dafür kannst Du Dich mit mehr Mitarbeitern unterhalten
  • Schliesse mindestens 3 Mitarbeiter in Deine bewusste Tagesplanung mit ein. Bei 4 Mitarbeitern kannst Du genau 1 Stunde mit einplanen.
  • Wähle den Ort mit Bedacht. Vielleicht gehst Du gern am Arbeitsplatz Deines Mitarbeiters vorbei. Wirst Du dort aber direkt für andere Projekte angesprochen oder merkst, dass Dein Mitarbeiter sich unwohl fühlt suche eine andere Gelegenheit, z.B. die neutrale Cafeteria etc. Und denke daran Dir entweder während oder direkt nach dem Gespräch Notizen zu machen.
  • Schaue alle zwei Wochen oder zumindest einmal im Monat ein Gespräch unter 4 Augen einzuplanen. ((Lies hier auch den Blog zur Gesprächsführung). Lieber kurz und öfter, als lang und mit grossen Intervallen. Und falls Deine Mitarbeiter an unterschiedlichen Standorten arbeiten, lege Videokonferenzen fest und greife generell öfter zum Telefon anstelle eine E-Mail zu senden.

Gruppenbesprechungen ersetzen generell keine Gespräche unter 4 Augen. Persönliche und individuelle Gespräche sind nur zu zweit möglich.

Guideline zur Gesprächsführung

Folgende Fragen können Dir ebenfalls dabei helfen gut durch ein zielgerichtetes oder Projektorientiertes Mitarbeitergespräch zu führen und gute Resultate für beide Seiten zu erhalten.

Seitens des Vorgesetzten:

  • Was brauche ich von Dir?
  • Wie genau sieht die Aufgabe aus? Beide Seiten sollten diese in eigenen Worten wiederholen.
  • Wann ist die Deadline?
  • Was erwartest Du genau vom Mitarbeiter und was ist der Rahmen in dem Du Dich bewegst?

Seitens des Mitarbeiters:

  • Was brauchst Du von mir? Welche Informationen, Details, Unterstützung?
  • Müssen irgendwelche Voraussetzungen geschaffen werden?

Offene Fragen:

  • Müssen Grundlagen mit anderen Abteilungen, Kollegen oder technischer Natur geschaffen werden?
  • Wie sieht es zeitlich mit anderen Aufgaben und Projekten aus?
  • Sollten andere Kollegen für Delegationen hinzugezogen werden?

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